员工凭什么加薪？离不开一套有效薪酬模式（附

来源：财经网 2020-04-24 浏览

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案例

曾经有一个HR经理和我们分享她企业的一个案例。她说：那一年他们公司大力发展业务，于是就招聘了很多新的业务员回来。

有一天，HR部门去了解新员工状况时，新业务员反馈说：“已经入职了快3个月了，他们的业务经理对他们一次培训都没有…”

于是HR经理她就找业务经理了解情况，业务经理说：“第一，培训应该是你们HR部门的事，第二，我没有时间做培训，我每天要见大客户、产品定价、营销策略、还有老板安排的其他事等，我那有时间培训……”

女商人在明亮的办公室里当着同事的面做演讲

HR经理和他讨论半天，也没有达成共识，于是HR经理就把这个情况告诉老板，老板想了想说：“这样吧，你给他加800元培训补助，让他每个月培训4小时，做到了就给，没做到，就每少一小时少发200元……”

有了这800元培训补助后，业务经理再也不会说没有时间培训了。有一个月他确实很忙，只培训了2小时，少发了400元，他也不会有意见的，因为这800元是明确了买他做培训的，既然没有做到，不给这个钱也是正常的。但问题来了，一个业务员的底薪是3000元，一个业务经理的底薪是8000元，为什么会多5000元，是不是因为业务经理要对整个部门的业绩负责、要带团队，所以才会多拿5000元？

也就是说，业务经理在原来的工资里就有了带团队的工资，既然要带团队，那培训是不是就应该是他的本职？就是因为没有明确的界定，结果就是他干不干，8000都得给他……

很多企业都会出现这样的问题，每个月给员工固定发了工资，但员工没有做好工作，或者没有做出结果，企业依旧要给员工发工资，并且一分钱都不能少，固定工资就是企业欠员工的，无论员工的工作结果如何。但是，企业每个月给员工发工资，一定是要有产出，如果每一个员工的产出小于工资时，这家企业的人效一定是很低的，一家企业人效太低，企业就很难盈利，也很难给员工发高工资。企业给员工发工资，买的是什么呢？有人会说买的是员工的“时间、劳动力、忠诚、学历、阅历、经验、能力……”我们细细想想，真的是买这些吗？

年轻男子控股闹钟

1、不能购买时间

如果我们买的是员工的时间，员工把时间都给了我们，每天上下班都准时打卡，但是来到公司之后，都在做抱怨的事，做没有价值的事情，这样的时间我们要吗？

2、不能购买劳动力

如果我们说买是员工的体力，很多员工很努力工作或者做了很多工作，但很多工作都不是企业想要的，或者说这些工作并没有给企业带来任何的价值，那我们愿意为这样的劳动力增加员工的工资吗？

3、不能购买忠诚

相信有很多公司都在为员工的忠诚在买单——就是员工的“工龄工资”，也有很多企业会认为：员工入职时间越长，所获得的价值就越高，所以给的回报也是更最高的。但是你会发现很多企业老员工的创造力远远没有新员工高，而且阻碍企业变革的往往是老员工，所以只为忠诚买单，也有可能实现不了企业想要的结果。

女人抱着优先考虑的事情

4、不能购买学历、阅历、经验、能力……

你会发现一个现象：有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资，学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的，但不应该以这些价值来发工资，因为这些价值都是属于隐性价值，如果这个员工的能力不变现，那他就有可能成为公司最大的成本之一，所以，我们说可以能力定薪，但是不能以能力发薪。

5、购买显性价值

那企业给员工付高工资，到底购买员工什么呢？我的答案：购买“显性价值”，显性价值是以结果、效果为导向的价值。员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司，一定是要让公司越来越好，公司越来越好的体现：就是以显性价值为导向。

建议

每个企业都应该做KSF薪酬绩效模式，对每一个岗位的员工进行显性价值评估，把原来的固定工资根据显性价值进行匹配工资，当把显性价值做得越好的时候，员工的收入就会越高。

什么是KSF薪酬绩效模式：Key Successful Factors

-- 关键成功因子

-- 价值管理工具

员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是由该岗位职责定位或上级决定的！将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

不论是KPI模式也好，KSF薪酬绩效模式也好。当下的时代已经不再是人口红利的时代，老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色，企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。当下是人效时代，只有拥有高绩效管理的企业，才能屹立于当下竞争激烈的市场。而高绩效的管理，不能通过考核员工去完成，而更多的是要关注人性需求，通过激励来让员工创造更多的可能性！老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展！

所以，请老板记住：员工要不是考核和高要求，要的是激励！

对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。4）设计多线多目标管理，如下图：员工凭什么加薪？离不开一套有效薪酬模式（附

目标的3+1激励设计

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!正如任正非所言：钱给多了，不是人才也变成人才，简单，粗暴,在理！

很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。

如何让业务员和企业共成长共发展？

首先在薪酬体系上给予清晰的定位和规划，不但要给员工短期利益，还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向，时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

1、KSF增值加薪：在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：1）回款率指标2）高毛利产品销售指标3）新客户开发销售（数量或金额）指标4）新市场开发销售指标5）客户服务满意度指标6）客户投诉率或数量指标7）客户开发或服务成本指标8）客户有效服务数量指标9）协助开发产品指标KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。