任正非：“底薪+提成”已经过时了，换套薪酬让
老板是公司的管理者，而不是救火员。即使老板的个人能力再强，如果不能复制更多个像老板一样操心的员工，那公司也很难发展的长远。
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明，干的好了功劳被拿走，干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干，拼命干，那你一定要给他一个干的理由！
华为的工作强度大，早已不是什么秘密。在有些部门，甚至996已经是一种奢侈。前阵子关于996的讨论闹得沸沸扬扬。却发现，鲜少有人去喷华为，这是为什么？曾与多位华为新老员工有过了解，他们或许会吐槽公司加班很多，或者流程繁琐，甚至怀疑过上级领导的智商等等。
却很少从他们的话语，感受到丝毫对华为公司层面的怨气：既不会控诉任正非是万恶的资X家，也不会埋怨HR把自己坑骗进来加班，甚至有部分被离职的员工，还觉得主要是自己的问题。
这是非常有意思的一个现象：很多老板不停宣扬“福报”与“奋斗”，却无法赢取员工真正的忠诚与事业心。反而华为这种不要求员工感恩的企业能获得员工真正的奋斗，乃至外界的认可。
任正非在接受陈春花教授访谈时的回复：如果员工感恩华为，相信华为是做错了，那一定是我(华为)给他多了。
见识过很多老板，动不动都强调员工要奋斗，要学会感恩。甚至一次拜访某企业，还碰到他们早会集体在唱《感恩的心》。当然这不排除有些老板虚假做派，但其实有很大一部分的老板是真心抱着这种想法，甚至有个资深老员工跳槽，被当着的面，骂忘恩负义。然后老板后面还大哭一场。
但任正非却比较清醒，华为的发展确实需要员工超额的付出，朝九晚五慢悠悠的西式风格，是无法让华为击败思科与爱立信这些强大的竞争对手。既然需要这些奋斗，该怎么获取？很多老板选择宣传“福报”，任正非的选择是直接支付“对价”：全体奋斗者持股。
这是华为能快速挣脱劳资矛盾，从而真正实现全员利出一孔的根本举措。很多老板希望通过思想上的宣传，从而尽可能地减少自己的成本，增大收益。当然不排除有些年轻人真的接受了这种鸡血，但从整体而言，这是不可能办到的。你之所以现在能看到一群人在这加班，很多时候是因为他们不想换工作，或者是做给领导看的。一直认为这种现象不仅仅是无效劳动，而是内耗。
举例来说：当“虚假”的全员加班形成一种风气，加班的多少，很容易成为评估员工晋升与否的依据，而忽视真正卓有成效的员工。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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