任正非：宁可亏损10亿也要“辞职”7000人,华为要
私信“绩效”两字，分享更多企业的激励机制和行业案例
导读：“连任正非都要改工号了，我们老员工的卡号、ID都被注销，需要等待重新竞聘上岗。”
华为员工黄明对记者说。去年9月底开始，华为共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。
这次大规模的辞职是由华为公司组织安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，据了解总计高达10亿元。
来自华为员工的消息显示，华为鼓励员工辞职的方案去年9月已获通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，必须在新《劳动合同法》实施之前完成。
共计将有超过7000名工作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
华为公布了2019年上半年的数据：
销售收入 4013 亿人民币，同比增长 23.2%，净利润率 8.7%，这是华为 2019 年上半年交出的成绩单。
在 7 月 30 日的发布会上，华为公司董事长梁华介绍了各项具体业务的表现：
上半年智能手机出货量达到 1.18 亿部，同比增长 24%，平板电脑同比增长 10%，PC 增长 3 倍，可穿戴设备增长 2 倍，云服务生态服务用户超过 5 亿，消费者业务收入为 2208 亿元。此外，华为已经拿到了 50 份商用 5G 合同，全球基站发货超过 15 万个。
考虑到在不断被国际市场打压之下，华为不仅没有消沉，反而逆势而上，这不得不让人肃然起敬。
为什么华为越战越勇，屡战屡胜？到底华为是怎样的存在？
这个大概跟任正非的超强战略思维和激励机制有分不开的关系。
早在2001年，当华为发展势头十分良好的时候，任正非却在华为内刊上发表了一篇文章《华为的冬天》，提醒企业上下要有“向死而生”的危机意识。
华为之所以临危不乱，是因为他们有强大的危机意识。这种危机意识，甚至会让他做出常人难以想象的事情。
在不久以前，华为曾共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。
这次大规模的辞职是由华为公司组织安排的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。
全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿，据了解总计高达10亿元。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。
老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。
为什么华为宁愿赔偿10多亿，也要让员工重新竞聘上岗？
这要从华为的企业文化说起，华为被称为民族之光，一直用各种方式培养员工的危机感。
在华为的狼性文化中，容不得偷懒的人存在，华为不仅对敌人狠，对自己也狠。
所以华为每年都要末尾淘汰一批人，绩效不过关，就要坚决辞退，35岁以上老员工，坚决辞退！
但是新劳动法规定：
当一个员工在一家单位连续工作十年，或者连续签订两次合同后，公司就要和他签订无固定期限合同。
无固定合同的意思就是，公司不能把这个人辞退。
就算员工天天上班玩游戏，老板也不能炒了他。
基于这种情况，华为的末尾淘汰，就很难实施了。
于是华为就在劳动法实施钱，干一件大事，一件史无前例，甚至不敢想象的事情。
让所有老员工——入职超过十年——自动辞职，并重新竞聘上岗。
这批员工名单里，包括任正非，孙亚芳。
这波操作，不得不说牛的一比！
华为对主动辞职的员工，按照劳动法获得补偿，补偿方案是
（N+1）*月收入
N=工作年限
月收入=基本收入+年终奖/12
总得算下来，华为一共要为这个决定付出10亿多。
仅仅是因为不想让员工拿铁饭碗。
实际上，大多数员工被辞职后，又通过竞聘回到华为，华为这么做只是不想签订无限期合同。
因为华为需要有危机感的员工，华为需要有狼性精神的员工！
华为到底在坚持什么样的狼性文化？
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
很多公司喜欢去华为挖人，认为华为的员工就是有狼性。
然而这份狼性却是华为独特的利益分享机制锻造的结果。这些企业聘请华为离职员工，最后非常失望！
原因很简单：这些企业没有这种利益分享机制！再好的种子，离开了合适的土沃，也很难开花结果！
绝大多数的管理者都是在管理员工、索要绩效的时候，对员工大谈契约精神、奉献精神，而在给钱给股权的时候，画画饼谈谈情怀。
任正非说：
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”
“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
在华为，员工看到公司年报都感到自豪和骄傲，不仅仅公司的业绩有自己付出的一份努力，更是因为公司的利益也与自己的利益挂钩：
公司越赚钱，员工收益就越高。
华为对中小企业的启发：
什么样的薪酬方式才能激发员工的工作积极性，同时不增加企业的成本？
1. 给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪
2. 将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好！这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是由该岗位职责定位或上级决定的！将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
不论是KPI模式也好，KSF薪酬绩效模式也好。当下的时代已经不再是人口红利的时代，老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色，企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。当下是人效时代，只有拥有高绩效管理的企业，才能屹立于当下竞争激烈的市场。
而高绩效的管理，不能通过考核员工去完成，而更多的是要关注人性需求，通过激励来让员工创造更多的可能性！老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展！
所以，请老板记住：员工要不是考核和高要求，要的是激励！
对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。4）设计多线多目标管理，如下图：目标的3+1激励设计
设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标2）高毛利产品销售指标3）新客户开发销售（数量或金额）指标4）新市场开发销售指标5）客户服务满意度指标6）客户投诉率或数量指标7）客户开发或服务成本指标8）客户有效服务数量指标9）协助开发产品指标解决方案：操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
建立业务员等级体系，等级体系主要在以下维度进行设计
一、设计等级KSF薪酬体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
三、建立更高级别的内部合伙人机制当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；企业【薪酬绩效机制】出了问题。如何解决分钱薪酬问题，学会分钱？
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