任正非：只发年终奖的公司做不大，好公司必须
中国企业家杂志曾经登出一篇文章，文章的作者正是任正非。
任正非在文章中表示，他坚决反对年终奖制度，应该把50%的年终奖，在过程中发放出来，才能起到最大的激励作用。
实际上，现实中很多公司都是等到年终，才评选优秀员工，到年底，才发年终奖。这样的制度在任正非看来，是极其错误，也是极其落后的制度。
他认为，正确的做法是，把过程奖励放大。只有过程激励有足够的诱惑力，员工才会动力十足，年度的战略目标才能有完成的保障。
这是华为公司从美国的IBM公司学来的一套激励思维。
IBM公司非常强调“过程激励”，他们认为，过程激励可以让员工有足够的工作动力和工作热情。
那么，过程激励应该怎么设置，才能让员工有足够的工作动力和工作热情呢？
1、超产奖励所谓超产奖励，就是公司定出每个月的底线业绩目标，如果这个月的业绩突破底线业绩目标，就可以设置额外的奖励。让公司所有员工，都有机会得到这一部分额外奖励。
很多成长型公司，都会给员工的工资戴上帽子。
给员工的工资不过四、五千，还分出一部分作为考核工资，让员工的工资永远突破不了5000。
这是极其错误的，华为公司就永远不给员工的工资戴帽子。
在华为，员工的工资，属于他的基本收入。另外，还有大部分收入来自各种奖励的奖金。这部分奖金甚至占到了员工收入的50%以上。
比如说，超产奖。这个月手机部门的销量超过了底线目标，就给员工设置超产奖，超出目标越多，奖金越多，上不封顶。
超产奖对营销型公司、生产型公司特别有用，能最大程度的激发员工的工作动力和工作热情。
公司要求各个部门，每个月都要做预算。然后在实际工作中，各个部门自己控制好成本，凡是节约出来的那部分，拿出50%作为部门的奖金来发放。
这样，各部门的经理在花预算的时候，就会尽可能的节约一些不必要的开支，控制好成本。
华为就是这样去设置节约奖，把节约下来的资金，变成员工的过程动力奖金。
很多成长型公司没有设置节约奖，导致各个部门在花钱的时候，有多少预算，就花多少钱，完全没有成本意识。
甚至还存在这种现象，年底的时候发现还有很多预算没花完，就突击花预算，把钱疯狂用掉。
因为这些人认为，如果今年的预算花不完，明年的预算就会被公司下调。这样的制度，反而逼着员工去浪费。
这就是制度出了问题，所以华为公司规定，在预算里节约出来的资金，可以拿出一部分，作为员工的奖金，培养员工的主人翁意识。
公司要允许员工创新，鼓励员工创新。
员工在工作上的任何创新，只要能够提高工作效率，是对公司有益的创新，都要予以奖励。
这个奖励少则几百，多则几千，总之就是鼓励员工为公司操心。
日本的丰田公司，非常注重鼓励员工提出新的想法，甚至制定出激励政策，鼓励员工不断创新。
在华为，员工创新行为，可以得到额外的绩效分数。这个绩效分数不仅有利于当月的奖金，还有利于员工的年度分红，年终的合伙人配股。把短线激励和长线激励结合起来，鼓励员工不断地去创新。
公司的制度，就像小孩子的衣服一样，随着孩子逐渐长大，尺寸也要变大。公司要根据企业不同的发展阶段，对公司制度作出相应的变革。
很多公司从成立开始，同一套制度运行了很多年，从来没有改过，没有与时俱进，这是极其错误的。
优秀的公司，总是鼓励高管们，对公司的制度作出创新。
像华为，他们认为一家公司最核心的机制，就是激励机制。应该以“激励机制”的完善与创新，作为管理的核心。
所以，华为公司各项的制度，都相对完善和稳定。唯独激励机制，一直不断优化，不断精进。
总之，谁对公司的制度建设，能够提出合理化的建议、想法，有效地推动制度落地，就可以设置相应的奖励。
品牌分，在华为也叫工分。除了可以用来衡量员工的业绩贡献和文化贡献之外，还可以衡量员工的工作态度、发展潜力等。
员工在这些重要的维度上，有良好的表现，就可以加分。
这些分数加起来，当月能够达到部门的冠军级别，哪怕是个小组冠军，也可以得到相应的奖励。
现在的大公司，在管理上都趋向小单元化、小阿米巴化。
通常，一个部门会分为几个小组，小组内进行PK，给小组冠军设置奖励。同时，整个部门的冠军，再设置一个奖励，激励员工更加努力工作。
销售部门，每个月都要设置三级目标。
完成一级目标，可以设置奖励；完成考核目标，又可以设置奖励；完成冲刺目标，也可以设置奖励。
很多公司没有在销售部门设三级目标，每个月只定一个目标，在这个目标上，设排名奖，这是不够的。
排名奖往往只有几个人可以拿到，可以为各级销售员工，设置三级目标奖励。只要谁完成了个人三级目标的其中一级，谁就可以拿到奖金。
鼓励每位销售，都朝着自己的目标去奋斗。
最佳提案奖，就是鼓励员工为公司操心，提出合理化的建议、想法、方案，让所有员工都参与到公司的文化建设、制度建设和各项的创新活动中来。
任何提案，都可以设置相应的提案奖。这个提案奖励，除了可以给予物质奖励，还要奖励相应的文化品牌分，有助于他未来发展为公司的奋斗者、合伙人。
员工的执行力很好，在工作中，就可以得到更多“执行有力”的品牌分。
以季度为单位，这个季度谁的执行力最好、最强，谁就可以得到更多的品牌分，这个品牌分可以兑换额外的奖励。
什么叫客户价值？在华为，他们会让所有员工，把公司的所有同事，包括上级、下级、兄弟部门的同事，都当作自己的内部客户。
在与内部客户相互协作、相互支持的过程中，配合得好的，会奖励相应的分数。
一个季度下来，这些把内部客户价值做得很好的员工，可以得到额外的加分。分数最高的员工，可以得到客户价值知心奖。
新员工能够快速融入团队，快速胜任工作，迅速成长起来，独当一面，可以得到一个奖励，叫黑马奖。
同时，还要给新员工的导师，设置一个导师奖，鼓励导师更加认真的培养新员工。
任正非说，他最擅长的事情就是发钱，钱发好了，企业管理就做好了。
所以，以上所有的激励策略，都是在给员工发钱
而发钱制度中的年终奖制度，是一种极其落后的制度。激励员工，一定要在过程中激励，发过程奖金。
