中国出口占全球出口的比重达到最高值13.8%，为什

很多人担心，制造业会流出中国。

我们在媒体上也经常看到，有的企业到了越南，有的企业到了印度。我们也经常会听到，中国的劳动力成本优势已经不存在了，别的国家的工资水平比我们的低，人口的年龄结构也更年轻，那是不是这些国家会逐渐替代中国呢？

关于这个问题，有一个好消息，有一个坏消息。

1.中国的出口优势越来越大

咱们还是先说好消息。好消息是，在出口竞争力方面，中国和其它新兴经济体相比，优势越来越大，和发达国家相比，差距越来越小。

把中国的出口产品，按照技术密集度，分成了四类。

第一类产品是技术密集度最低的，第二类产品是技术水平中下等的，第三类产品是技术水平中上等的，第四类产品是技术密集度最高的。

好，我们先看这四类产品在中国出口中所占的比重。

我们观察了从2000年到2017年中国这四类产品的出口占比变化趋势，有些行业的出口地位上升了，另外一些行业的出口地位可能下降了。

下降最显著的是第一类产品，也就是技术密集度最低的产品，从2000年超过25%的份额，到了2017年已经下降到10%左右。

那，如果再仔细去看，这个下降是发生在什么时候呢？

是在2007年前后，也就是说，中国的低端产品在全球金融危机之前就已经出现了转型，很多企业该走的走了，该倒的倒了，剩下的都是竞争力最强的那些企业。

第二类产品，也就是技术水平处于中下等水平的，占比相对稳定，不过，到了2010年以后也略有下降。第三类和第四类产品在中国出口中的占比提升最明显，每类产品都有8%左右的提升。

现在，第三类产品是出口主力，占中国出口的38%，超过三分之一。其次是第二类和第四类，目前分别占25%和24%。

那要是想知道中国出口的各类产品未来的潜力呢？

这就要看它们在全球市场上占了多少比例。第一类产品在2000年到2008年间占比有所增加，2008年之后基本保持稳定。

这再次说明，中国低端制造产品的出口比例下降早在2008年前后就已经出现，这说明大约在那个时点，中国就已经初步完成了出口结构的优化。

第二、三、四类产品的占比在2000年到2015年期间一直稳步提升，2015年之后趋于稳定。这一趋势与中国出口占全球出口的比重变化趋势保持一致。

2015年，中国出口占全球出口的比重达到历史最高值13.8%。那为什么后来有所下降呢？这跟全球经济放缓有关，也跟贸易保护主义有关。

好，说到这里，我们还只是看了中国自己的出口变化，那要是跟别的国家相比呢？

那么，我们先来看看，中国的竞争对手是谁？

一般来说，我们会比较中国和别的新兴市场国家，也就是做得最好的发展中国家。好，我们从新兴经济体中选了十个代表性的国家，分别是：南非、墨西哥、巴西、土耳其、泰国、越南、印度、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾，你可以把它们简称为“新兴十国”。

要是让中国跟这十个国家一个一个比，那有点胜之不武，毕竟，中国的块头更大。

好，那如果把新兴十国合在一起，我们会发现，在2005年之前，中国第二类产品的出口规模一直低于新兴十国，随后开始超过新兴十国的总和。

2008年金融危机之后，中国跟它们拉开了距离，越跑越靠前。在2015年之前，新兴十国第三类产品的出口规模之和高于中国，但随后被中国超过，并持续至今。

也就是说，中国在第二类和第三类产品的出口上具有规模优势，即使我们把新兴十国作为一个整体来考察，它们也很难在可预见的未来替代中国。

那么，中国和发达国家的差距还有多大？

这就要比中国和其它几个国家，尤其是美国、德国、日本的出口竞争力了。

如果比较第四类产品，也就是技术水平最高的产品的出口规模，中国已经与美国和德国旗鼓相当。

那就意味着，如果中国想继续提高第四类产品的出口占比，就必然要挤占其他发达国家的份额。这是一场硬碰硬的角逐，中国制造业出口升级会面临越来越大的阻力。

2.中国缺少核心节点企业

好，那这是好消息，坏消息呢？

坏消息是，虽然中国经济很行，但中国的企业还不行，我们缺乏真正的跨国企业。你可能要问，为什么这么说呢？世界五百强的名单里，不是也有很多中国的大企业吗？

我们要看的是哪个企业在全球供应链里的地位最高。这就像分析我们的朋友圈一样，我们每个人都是一个节点，如果两个人之间有往来，那么这两个节点就通过一条边相互联系。

每一个节点就是一家企业，每个边则对应的是它们之间的合同金额。

我们选择了汽车行业，因为汽车行业是制造业中集成程度最高的行业之一。

我们先选了美国通用、韩国现代、上海上汽、日本丰田和德国大众这五家企业。

给定这五家企业，我们又按照合同金额，找到了它们的五个最大的供应商和五个消费者，然后调查这些供应商和消费者，去找五家车企的伙伴的伙伴，以及它们的伙伴的伙伴的伙伴，如此顺藤摸瓜，我们给以上五家汽车企业，每家都找到了大约两百个“小伙伴”。

如果我们把五个汽车企业的供应网络全放在一起，大致就能模拟出一个汽车行业的供应网络。

在这个汽车行业的供应网络中，美国企业共123家，韩国94家，日本88家，中国64家，德国只有24家。

如果仅看数量，美国在汽车行业的供应网络中依然占据优势。我们再来看看有没有同时出现在五家企业的供应网络中的企业，结果我们找到了46家。

其中，美国企业最多，共17家，其次是日本6家，德国5家，法国4家，韩国和英国各3家。中国只有一家企业同时出现在五家车企的供应网络中，这家企业叫：中国正通汽车服务控股有限公司。

当然，同时出现在五个公司的供应网络中，也不能说明一家企业就是最关键的。你在每一个宴会上都能遇见的那些人，未必是最重要的嘉宾。

在社会网络分析中，有一个概念是中介中心度（Betweenness Centrality）。

中介中心度衡量的是一个节点能够为其他节点提供便捷联络的能力。某个节点的中介中心度越高，说明在整个网络中该点能更多参与其他点之间的联系，该点的重要性也就越高。

我们计算出了中介中心度最高的10家企业。

排名最高的是日本丰田。四家韩国企业：三星电子、起亚汽车、韩华集团和现代汽车分别名列第2、3、6、8位。

在整个网络中，韩国企业的整体重要性比美国还高。

有意思的是，大众和上汽并不在前十名里。它们是初始节点，但不是最重要的节点。

令人遗憾的是，在整个汽车行业的供应网络中，虽然中国有64家公司，但没有一家企业出现在前十名。

中国是终端制造大国。 中国是全球极少数的有全类目工业生产能力的国家，在中国的一个村或者一个镇，能够把一个产品的几千个零部件在两天之内找齐并且生产出来，这就是中国制造。

今天说到的供应链，虽然中国的超市行业想成为跨国企业的很难。但放到零售行业来看，超市之间的竞争，说到底就是供应链的优劣之争。

超市本质就是卖东西的，是上万支商品供应商的中介，承担着把商品推荐给消费者的责任。

超市的经营能力越强，供应商的商品卖给顾客的机会就越多，而顾客对你的信赖度就越高。

同样的，超市吸引到的优秀供应商的概率也就越高。以优秀超市为中介中心点的作用就强。

反之，供应商也是中介中心点，不同渠道就是他们的销售网。

但优质的供应商，是能给零售商指导的。比如宝洁公司，最开始通过和沃尔玛的点对点的数据交换，收集一线消费者的消费偏好信息，并制定对应的市场需求变化的策略。

而总结出来的策略，转换成产品及营销策略，就能更好的指导其它零售渠道的销售。

一个品牌的老板跟我们说，现在不敢把最新的东西放到中国去的，因为只要样品发到了东莞，一个月之内就变成了一百块钱。他们宁愿选择更贵一点的地方转移制造。

中国制造是具有超强能力的，并且具有极高的性价比

中国的人力资源现在很贵，东南亚很便宜，非洲更便宜。

但是大家的账本算错了——漏算了综合成本，即使人力成本只有你的八分之一，但是综合成本一算并没有比中国便宜。

你发的是一个月的工资付的是一个月的房租，但是你获得的实际产能只有 10 天，不是停水，就是停电，或者道路瘫痪，或者员工出去玩了不见了，这件事情在中国是根本不可能发生的。

现有中国企业融入全球供应链网络最大的两个障碍，第一是现状偏见，即使你能拥有同等技术价格更便宜的产品，但客户出于品牌效应、信任度、安全性等多维度的考量，也不会选择你的产品。

第二软实力的欠缺，中国企业的最大优势是制造能力但短板也很明显就是全球供应网络建设、产品营销、售后服务等其他环节。

但中国也面临二个重大的战略窗口期，一个是技术迭代，5G就是其中最具代表性的迭代技术，华为正是凭借着我有你无得技术优势动了发达国家头部通信企业的蛋糕从而成为中美博弈的关键节点。

另一个是西方国家保守主义大行其道导致出现全球化战略主导者的权利真空，中国是全球化的最大受益者，也是全球化最坚定的支持者，中国一带一路战略从需求和供给两个方面打通发展中国家全球供应网络是一个很明智的选择，下面就是中国企业能否扎下根创造效益了。

我认为认为，主要有两种方法，可以帮助企业实现全球化发展：一是鼓励员工走出去，二是把外部世界带进来。

走出去，就是要深入到客户的应用场景，从实地操作中亲身感受用户的体验，使用不同的视角发现用户的“痛点”。

美国的史密斯与霍肯公司是一家园艺用品公司，为了体验自身产品，他们在总部外面建了一座大花园，公司的每个员工都会轮流去花园除草、挖地，让所有员工通过劳动，理解园丁们的工作日常，让自己变得更像自己服务的人。

通过园艺计划，全球化得以在公司内部普及，最终使得公司规模扩大了3倍，从原本一个小小的邮购业务公司，转变成了世界上发展最快的零售公司之一。

请进来，则是模拟真实场景，把外部世界带进办公室。仍然以耐克为例。

在进军日本市场之前，耐克的设计师们为了寻找共情，以个人名义造访了日本，跟日本青少年混在一起生活，跟他们一起去学校，并了解他们对“酷”的理解。

回国之后，耐克的设计师们打造了创造投放日本市场的产品开发“沉浸室”，最大限度地复原了日本的生活环境。

墙上贴着日本青年喜欢的海报，选用了同样颜色的家具，甚至还看他们喜欢的电视节目。设计师和营销人员在这里画草图、进行头脑风暴、讨论产品的外观和形象。

最终，设计出来的产品成功地打进了日本市场。

打造全球化企业，是一项长期过程，虽然看起来很难完成，但却并不复杂，决策者可以保持现有的工作节奏，从一些小的转变开始，将那些能够建立共情的方法和程序简单化、日常化，让员工学会换位思考。

作者认为，一旦开始了全球化的步骤，全球化的威力和热情就会迅速感染公司所有人。

久而久之，任何企业都能学会聆听外界人的谈话，感受他们所感，从他们的视角看世界，从而获得源源不断的发展机遇。